Transformer les non-conformités en leviers d’amélioration
Chez Aluval, la volonté de progresser ne se limite pas à des intentions. Depuis 2022, l’entreprise a formalisé un « Plan de Progrès », une démarche structurée pour identifier, analyser et résoudre les non-conformités internes. L’objectif étant de transformer les dysfonctionnements en opportunités d’amélioration en impliquant l’ensemble des collaborateurs.
Une méthodologie rigoureuse
Chaque mois, les chefs de service se réunissent pour passer en revue les non-conformités remontées par les équipes. Ces sujets, qu’ils concernent la logistique, la production ou la pose, sont triés par ordre de priorité. « On ne traite pas les écarts mineurs, explique Matthieu Herubel, directeur technique. En revanche, si un problème révèle un défaut d’organisation ou de matériel d’intervention sur chantier, il alimente un plan d’action. »
Chaque service sélectionne ensuite cinq sujets prioritaires sur lesquels il s’engage à progresser. Cette approche permet de concentrer les efforts et d’éviter la dispersion. Les résultats sont tangibles : en un an, plus de 70 actions ont été lancées, couvrant des enjeux aussi variés que la gestion des stocks, l’homogénéisation des reportings qualité ou encore l’optimisation des instructions de pose.
Un pilotage dynamique et transparent
Le suivi des actions est intégré dans les outils de gestion existants. Chaque mois, les responsables examinent l’évolution des affaires en cours, en croisant avancement physique et consommation budgétaire. « Avant, on constatait les dépassements trop tard. Aujourd’hui, on identifie les dérives dès les premiers signes et on ajuste. Cette transparence permet de responsabiliser les équipes, à l’image des conducteurs de travaux qui sont impliqués dans le suivi des coûts et des délais. »
Vers une culture de l’amélioration continue
Au-delà des gains immédiats tels que la réduction des coûts ou l’amélioration de la qualité, le Plan de Progrès instaure une dynamique vertueuse. Les retours d’expérience sont capitalisés, les processus sont standardisés et les équipes développent une culture du questionnement.
« En quatre ans, si chaque service progresse sur 10 points, l’entreprise en aura résolu 200. C’est ça, l’amélioration continue. » résume Matthieu Herubel.